12 - AMPLIACION DE LA EMPRESA

AMPLIACION DE LA EMPRESA

El hijo desea embarcar a la empresa en una gran ampliación.
De­bido a su limitada experiencia en el mundo empresarial,
ha pasado por alto algunas cuestiones tan importantes como
evidentes, sobre las que el padre intenta arrojar un poco de luz.

He leído con mucho interés tus planes de ampliar nuestra empre­sa en casi un 75 por ciento y de un solo empujón. Para tener sólo tres años de experiencia dentro de este sector, estás trazando unos planes verdaderamente centelleantes.
Es un camino muy ambicioso el que tu creatividad ha pensado para nuestra empresa y, de verdad, me pier­do cuando trato de comprender por qué. ¿Qué es lo que ha dispara­do todo este cúmulo de previsiones, considerando que últimamente ni siquiera estamos trabajando a plena capacidad, sino a un 80 ó 90 por ciento?

Normalmente, y dentro de un sector como el nuestro, cualquier empresa bien organizada puede forzar la máquina hasta el 120 por ciento de su capacidad normal sin que le resulte imprescin­dible una ampliación inmediata y, a menos que me falle la memoria, sólo en dos ocasiones has conseguido poner en tal aprieto nuestra ca­pacidad gracias a tus éxitos en la venta.

El punto principal de tu tesis es que nuestro competidor consigue unos pedidos mucho mayores que los nuestros, principalmente por­que dispone del equipo que a nosotros nos falta para producir tal vo­lumen. Interesante extremo éste. Ahora bien, yo sé algunas cosas de nuestro competidor y de la situación en que se encuentra. En primer lugar, su empresa es totalmente diferente de la nuestra, puesto que ofrece unos cuantos servicios importantes que nosotros no ofrecemos. y no lo hacemos debido a que nunca he querido meterme en ciertos campos del envasado que considero más bien cenagosos.
Los grandes pedidos se han de reponer con otros pedidos igualmente grandes y, en esta especialidad en particular, no envidio las inversiones de este competidor en instalaciones y maquinaria. Recientemente se han dado en el mercado señales harto significativas de que esta forma es­pecial de envasado está perdiendo el favor de los consumidores, lue­go no puede preverse una tendencia creciente para nuestro competi­dor aun cuando, en los momentos actuales, todavía mantenga un buen volumen de ventas.
Comprueba con un poco más de detenimiento los tipos de envasado en que la mayoría de nuestros clientes presentan sus nuevos productos; comprobarás que, de cada cuatro tipos, noso­tros podemos ofrecer tres. No es una mala proporción.
El crecimiento de nuestra empresa en estos últimos tiempos ha sido aproximadamente el 30 por ciento anual. En mi modesta opinión, hemos sido todo lo ambiciosos y emprendedores que humanamente po­díamos ser. Todo empresario que se precie necesita una dosis de am­bición que le mantenga en forma, pero no hay desastre mayor en el mundo de los negocios que saltar al cuadrilátero de los superam­biciosos.

Nunca podremos ampliar nuestra empresa a un ritmo mucho más rápido que el actual, y debido a varias razones; antes de que pienses que soy ultraconservador, o un gallina, quiero que pienses detenida­mente en mis actuales problemas como presidente del grupo, dejan­do aparte en esta ocasión tu espíritu comercial. Con nuestra actual tasa de crecimiento, la compra de nueva maquinaria y la ampliación de las instalaciones se están comiendo hasta el último céntimo de be­neficios que conseguimos después de pagar los impuestos, además de todo el dinero que soy capaz de sacarle al director del banco.
Consi­derando que nuestro endeudamiento con el banco es mayor cada año, no estamos precisamente en un remanso de la corriente financiera. El reembolso de estos préstamos más las cargas financieras que con­llevan nos obligan a trabajar de firme durante bastantes años, de ma­nera que, por favor, no dejéis de remar en el departamento comercial.
Una vez salvada la barrera financiera que representa el ganar di­nero suficiente para atender nuestras deudas por inversiones, se nos presenta el problema nada fácil de formar nuevos empleados con cuya capacitación podamos asegurar de forma continuada la alta calidad que siempre hemos ofrecido con nuestros productos.

Sin duda recor­darás la conversación que mantuviste conmigo el mismo día que em­pezaste a trabajar en la empresa, y en la que resalté que el secreto de nuestro éxito hasta la fecha se debía a una serie de razones, de las que la más importante para mí era nuestra política de contar con una plantilla de calidad óptima. No es suficiente con comprar más pa­bellones, llenarlos de maquinaria y ponerla a trabajar a tope. Tam­bién se necesitan los especialistas en dosificación, mecánicos, encar­gados, etc. que trabajen en estas nuevas instalaciones de forma efi­ciente. Puesto que, de otra forma, podrías hacerme perder hasta la camisa, sin que la tuya corriera mejor suerte, en menos de seis meses.
El año pasado incrementamos nuestra plantilla en un 15 por cien­to, y la mayoría del nuevo personal estaba más verde que el césped de tu jardín a primeros de mayo. Resulta difícil encontrar personal experimentado en nuestro sector, y no puedo evitar un cierto recelo cuando alguien nos dice que quiere dejar de trabajar para alguno de nuestros competidores por esta o aquella razón y que quiere trabajar con nosotros. Si nuestros competidores regentaran chamizos donde se explotara al personal, no me extrañaría que cada dos por tres lla­maran a nuestra puerta en busca de un empleo.
Pero mi instinto me dice que ese «alguien» que nos ofrece sus servicios no encaja en la empresa de nuestro competidor de donde procede, por la razón que sea; en cualquier caso, prefiero formar a nuestro propio personal, con nuestros métodos, a partir de cero. Es difícil enseñar trucos a un perro viejo. Y resulta caro, también.

Hay algunos empresarios que se aferran a una teoría que parece negativa en este mundo actual de constante crecimiento y perfeccio­namiento. Viene a ser algo así: una vez que se consigue llevar una empresa hasta un punto donde se alcanzan unos beneficios saneados, están ya salvadas las barreras más difíciles, como son la cobertura de las cargas financieras y las fatigas inherentes a la consolidación de la empresa; quedan atrás las épocas más duras y peligrosas -la crea­ción y desarrollo de la empresa-, cuando la pérdida de un cliente im­portante o de uno o dos empleados clave, o el rechazo de un lote de fabricación, podían haberte «llevado a la tumba». Ahora no hay que moverse. Nada de ampliaciones y mucho menos considerando lo có­modo que resulta «verlas venir», seguro y satisfecho de tener la empresa en un nivel en que puede sobrevivir perfectamente a uno o dos de los cataclismos mencionados anteriormente.
Hay que tener en cuenta que cada vez que se emprende una am­pliación importante, es prácticamente como empezar todo de nuevo. Tienes que buscar, encontrar y mantener todo ese volumen adicional de negocio que va a hacerte falta. Luego tienes que conseguir un mon­tón de beneficios con él, para poder pagar la ampliación (y las píldo­ras contra el dolor de cabeza que el equipo directivo va a consumir a puñados durante todo este proceso).

Algunos empresarios, en cambio, optan por adherirse al principio del crecimiento continuo y a un ritmo tal que jamás haga cojear a la empresa. Esto exige atar muy en corto nuestra propia ambición, y no olvidarse de mi lema:

«No te hagas demasiado codicioso».

¿Puede sorprender a alguien el hecho de que algunas personas ha­yan sido lo suficientemente desafortunadas como para perder sus em­presas, precisamente por haber intentado hacerlas crecer? Pues sucede. Muy pocos son los que tienen las agallas, la paciencia o «los posibles» para reconstruidas arrancando de cero; probablemente, en la mayo­ría de los casos, porque los prestamistas desconfían del criterio em­presarial del pobre individuo.

Gato escaldado, del agua fría huye.

Me parece prudente mantenernos dentro de lo que dominamos, e ir creciendo a un ritmo que resulte cómodo para nosotros y para el director del banco. Me aterroriza un poco (y habrás de admitir que no me aterrorizo fácilmente) el pensar en emprender una ampliación importante simplemente para metemos en una especialidad de nues­tro competidor. Él está compitiendo por el mismo trabajo que noso­tros hacemos, pero nosotros no estamos compitiendo por su especia­lidad. En realidad, nuestra especialidad ha de ser la de evitar que los vendedores de nuestro competidor consigan pedidos que nuestra em­presa podría servir inmediatamente.

¿ Qué tal si desarrollas tus ideas comerciales conforme a estas su­gerencias? Gustosamente aumentaré mi horario de trabajo y no de­jaré nada de la mano para que se cumplan las fechas de entrega de todos los nuevos pedidos que nos aportes. Te garantizamos nuestro alto nivel habitual de calidad, con objeto de que todos los nuevos clientes que consigas continúen comprando nuestros productos. Tal como te he dicho antes, estamos a un 80 ó 90 por ciento de utiliza­ción de nuestra capacidad. ¡Podemos hacer frente a lo que nos eches!

¡Y no dejes de comentarme tus ideas! Sin ellas, podríamos que­damos anticuados en nuestra forma de pensar. Y, dicho sea de paso, no tengo inconveniente en que lleves este tren a 200 kilómetros por hora; sólo quiero asegurarme de que la vía está libre. ¡Un descarri­lamiento a esa velocidad puede ser terrible!

Con todo el afecto del "Gallina"