18 - SOBRE EL PRINCIPIO DE DIVERSIFICACIÓN

SOBRE EL PRINCIPIO DE DIVERSIFICACIÓN

El hijo pone en tela de juicio las razones con las que se justifica la diversificación de las empresas que componen el grupo familiar. ¿No es más fuerte una empresa cuando se limita a su campo, en lugar de extenderse a cuatro o cinco? ¿No entraña esta diversificación cuatro o cinco veces más problemas de personal, económicos, de dirección y de otros tipos? El padre trata de dar cumplida respuesta.

Querido hijo:

Los comentarios que hiciste el otro día respecto a la gama de empresas que poseemos fueron provocativos. Durante toda mi vida de empresario he tratado, hasta donde me ha sido posible, de conseguir una seguridad financiera. Con este objeto, opté por la diversificación de mis actividades. Ahora me vienes con la misma clase de preocupación por la seguridad, pero manifestando que podría conseguirse mejor si dedicáramos todas nuestras energías a una sola actividad empresarial.

Muchos dirían que tu forma de pensar es acertada y que esa es la mejor forma de crecer; no obstante, déjame expresarte algunas de mis ideas sobre este extremo.

Los autenticos cimientos de mi filosofía empresarial han sido siempre : " no pongas todos los huevos en una sola cesta" . Cuando surgieron oportunidades de invertir en empresas con intereses afines a los nuestros , siempre me plantee inmediatamente dos cuestiones basicas .
PRIMERA: ¿ contaba con suficiente respaldo financiero ?
SEGUNDA : ¿ tenia el personal capacitado y experimentado que era necesario para llevar adelante la empresa?(materialización del principio de hacer crecer a las empresas gracias a las personas , y no a las personas gracias a las empresas).

Si la respuesta a estas dos interrogantes era afirmativa , seguía adelante con la formulación de otras preguntas normales dentro del campo empresarial , relativas a la comercialización , la distribución , la competencia , etcétera , etcétera.

Pensaba que en tanto en cuanto la nueva actividad tuviera un vínculo común con lo que yo ya estaba haciendo, no me metía en un juego excesivamente arriesgado y, no me importaba que se tratara de una expansión vertical u horizontal. El principio por el que me regia (propuesto por Henry David Thoreau) era: «Cuídate de toda empresa que requiera ropas nuevas».

Las razones de mi interés por la diversificación tenían una doble faceta. Habiendo sido pobre en algún tiempo, no tenía deseo alguno de volver a vivir esa experiencia; era natural que quisiera protegerme. En mi opinión resultaba sensato tener una segunda empresa por si acaso fallaba la primera. También observé lo lentamente que Crecen las empresas (especialmente las de este sector) y que la dirección de sólo una me ocupaba durante unas pocas horas al día, no durante las ocho o incluso diez que yo quería trabajar. De modo que, a la vista de que la mayoría de mis funciones eran repetitivas, contraté un buenos empleados que conocían el paño para que hicieran muchas de mis tareas, mientras que yo me dedicaba a otras.

Siempre se ha dado el caso conmigo de que el triunfo ha ido pasando de una empresa a otra. Mi lógica me decía que si tenía más de una empresa, bien podría alcanzar un triunfo al año en alguna ellas. Esto es más o menos lo que ha sucedido hasta ahora, y cada triunfo ha sido lo suficientemente grande para cubrir las pequeñas pérdidas sufridas o los escasos beneficios obtenidos en otras empresas.

El peligro de poseer un grupo de empresas es que puede subírsete a la cabeza, por así decirlo. Uno puede empezar muy fácilmente a creerse un Einstein de los negocios, perfectamente capaz de hacer que cualquier empresa funcione y crezca. Me hago viejo, hijo mío, sigo aprendiendo, y hay una cosa que puedo decirte sin el menor temor a equivocarme :

la primera y fundamental regla que hay que aprender en los negocios es no porque seas capaz de hacer prosperar un tipo de empresa vas a poder hacer automaticamente con otras.

Supongo que , si hay otra regla , habra de ser la de estar siempre dispuesto a cortar por lo sano. Siempre he tenido profundamente enraizada la aversión a las pérdidas en los negocios y -llámame gallina si quieres- tan pronto como una empresa empezaba a perder una cantidad considerable de dinero, yo empezaba a recortar todos los gastos que podía. Es sencillo. Tomas la cuenta de explotación y vas recortando o eliminando todo renglón de gastos de que pueda prescindirse. Normalmente esto te deja con una empresa menor, pero al reagrupar la mermada hueste, todavía seguirá siendo una entidad capaz de luchar, aunque sea en los pesos mosca, y de rehacerse. Pero si ves que no va a ser así, véndela o ciérrala antes de que te arrastre con ella.

Cuando se va consiguiendo que las empresas crezcan, hay que cuidarse de no dispersar en demasía los recursos financieros y personales. Más de un buen grupo de empresas ha terminado de mala manera debido a que el propietario, demasiado ansioso (¿o codicioso?) de crecer, se descuidó en el camino. Cualquier cosa que merezca la pena conseguirse en este mundo, precisa de una base firme y asentada, y el crecimiento de las empresas no constituye una excepción. Merece la pena repetir aquello de:

Y mira delante de ti antes de saltar;

Porque lo que siembres es lo que cosecharás.

Volviendo a tu pregunta: «¿No nos defenderíamos mejor si nos limitáramos a una sola empresa, y aplicáramos todos nuestros recurrsos a hacerla crecer?», la tomaría en consideración solamente si esa empresa me ocupara todo el tiempo de que dispongo. No siendo así, tendría entonces tiempo libre para perseguir otros empeños empresariales, lo cual debo admitir que libera mucho del aburrimiento y monotonía de las rutinas cotidianas de una empresa. Naturalmente, también sería requisito indispensable una cuidadosa planificación financiera que nos protegiera contra una excesiva dispersión de nuestros recursos.

Por otro lado las empresas ¡son tan fragiles ! Considerando que empresas de tamaño gigante tales como las del sector del automóvil de los EE.UU están a punto de irse a pique en ocasiones , uno no puede menos de maravillarse de la audacia de gente como nosotros, peces chicos , que nos lanzamos a ganar un duro en ese mundo.

Pero no hay empresa , grande o chica , que dure siempre . Las leyes de la oferta y la demanda , en constante fluctuación y virtualmente fuera de la capacidad de predicción o de control de cualquiera , frecuentemente exige poderes prácticamente parapsicológicos de los directivos que tratan de seguir esas leyes. Pocos han recibido el don de contar con esos poderes.

La diversificación, para mí, no significa desviarse del sector original. Antes al contrario, significa añadir algo a la línea principal de productos mediante la compra de otras empresas, entre las que puede incluirse la de un proveedor importante. El que nosotros nos lanzáramos de cabeza al campo de los ordenadores, los marcos para cuadros, los muebles, los accesorios para el automóvil, los comercios detallistas o cualquier cosa por el estilo, resultaría intempestivo y temerario, ya que lo mejor de nuestra experiencia queda fuera de tales campos. Acabaríamos en el cementerio.

En mis esfuerzos de diversificación me he atenido a otro principio importante: no comprar empresas, sino comprar personal competente que sepa llevarlas. No hay mayor sensación de desamparo que saber que una directiva que no vale un pimiento está tratando de llevar las riendas de una de tus empresas. En una empresa, tuve que pasar por tres directores gerentes en tres años, en mi intento de hacerla funcionar. Me volví loco, probablemente por el desencanto de mis propias elecciones de personal directivo, y estuve en un tris de vender la maldita empresa. Mi último intento (ojalá que hubiera sido el primero) fue jugarme el todo por el todo con un empleado que llevaba mu chos años en la empresa y del que todos me juraban que sería incapaz de hacerla funcionar. Le dejé que lo intentara. Y resultó. Con una ventaja adicional: nuestra rotación de personal se redujo al por ciento.

Andrew Carnegie escribió el siguiente axioma, frecuentemente probado: «En tres generaciones se pasa de pobre a pobre». Estoy tratando de no tener que volver a pobre en una sola generación. Una vez que yo abandone los negocios, intenta demostrar, si quieres, que el señor Carnegie estaba en un error. Pero hasta entonces yo marcaré el rumbo y tu pilotarás la nave.

Cariñosamente

El Capitan Ward