El hijo se ha esforzado con loable empeño por realizar unos trábajos urgentes. Pero eran trabajos que más tarde o más temprano deberá delegar en sus colaboradores para poder dedicarse a labores más específicamente de dirección. El padre advierte al hijo de la necesidad e importancia de la delegación y de su corolario: la formación de los subordinados.
Querido hijo:
Todas las noches que pasaste en tu despacho esta última semana, preparando las previsiones de tesorería de nuestras empresas, han dado como resultado un informe estupendo por el que te felicito. Si tenemos en cuenta la urgencia con que los solicitó el director del banco, alegando necesitar esas cifras para estudiar el aumento de nuestra línea de crédito, supongo que le habrás dejado impresionado por la rapidez con que has atendido su petición.
Sin embargo, no deja de molestarme un poco ver cómo te empeñas en preparar tú solo estas cosas. Cuando te pregunté por qué lo hacías así, tu respuesta fue que tardarías tres veces menos que haciéndolo con ayuda de otros. Tal vez sea cierto, pero el quid estriba en que vas a tener que seguir haciendo este tipo de trabajos durante toda tu vida si, en algún momento, no te tomas la molestia de enseñar a hacerlos a alguno de tus colaboradores. Y ¿qué pasaría si un trabajo de este tipo hubiera que prepararlo con la máxima urgencia y tú estuvieras enfermo, o en el extranjero, o enfrascado en otros asuntos vitales para el grupo? Pues que te verías en un aprieto de mil diablos, y la empresa también.
Lo que me lleva al tema de esta carta: la delegación. No puedo recordar el número de veces que me han preguntado durante todos estos años cómo me apaño para dirigir estas empresas y permitirme el lujo de pasar dos meses de vacaciones disfrutando de mi avioneta y de la madre naturaleza. Mi respuesta siempre ha sido la misma; «Porque tengo unos ejecutivos muy competentes que cuidan de mis empresas día tras día». ¿Te parece una respuesta muy simple? Bueno, en realidad lo es, pero te maravillaría comprobar qué pocos son los directivos del mundillo empresarial que preparan a sus subordinados para que puedan asumir responsabilidades de nivel superior, de tal manera que aquéllos puedan descargar en estos una parte de sus tarcas. La razón por la que esa mayoría no delega en las personas que trabajan a sus órdenes sigue siendo un misterio para mí. ¿Es falta de confianza, estupidez innata, o tal vez la principal razón estriba en el temor de que la otra persona haga mejor las cosas? Pocos tienen valor suficiente para manifestarlo, pero nuestros ejecutivos ya saben de sobra cuánto me agrada oír que un determinado trabajo se encomendó a otra persona porque «probablemente lo hará mejor que yo». Y todavía me causa mejor impresión el que me digan «mejor que usted o que yo».
No conozco un método más rápido de potenciar el valor de nuestras empresas que ei de delegar en las personas voluntariosas y capaces todo aquello que puedan asumir, por la cuenta que nos trae, ya que nuestras empresas crecerán conforme vaya creciendo la capacidad de nuestro personal. Por el contrarío, obstaculizar el desarrollo de una persona capaz es lo mismo que obstaculizar el crecimiento de la empresa.
Ya hace dos mil setecientos años que Homero dijo lo siguiente acerca de la delegación:
Da por cierto que no podrás llevar por ti mismo las riendas de todos los asuntos, puesto que los dioses hacen a unos hombres animosos para la guerra, gráciles para la danza a otros, diestros para la lira a éstos, mientras que a aquéllos Júpiter tonante les da una mente despierta.
El primer precepto de la delegación sagaz es valorar profunda y cuidadosamente las habilidades, ambiciones y deseos dei personal. Te sorprenderá lo que son capaces de conseguir la mayoría de las personas si se les da ocasión de hacerlo. Y puedes apostarte hasta el último dólar a que el día que se les asignen nuevas responsabilidades se van a sentir como chico con zapatos nuevos. Con o sin aumento de sueldo, ser seleccionado para desempeñar unas tareas más exigentes y estimulantes es la experiencia más agradable en el trabajo, con la excepción quizá de la satisfacción que experimenta el que delega tales tareas y ve cómo sus elegidos triunfan en sus nuevos cometidos.
Vamos ahora con el segundo concepto. El permitir que tus colaboradores asuman tareas más importantes entraña algo que probablemente no se te habría ocurrido nunca: tendrás que enseñar. Lisa y llanamente dicho, para conjuntar un equipo de ejecutivos voluntariosos y competentes con un grupo de colaboradores animosos y trabajadores, se necesita enseñarles unas cuantas cosas. Frecuentemente suele suceder que los mejores hombres de negocios también son excelentes profesores. Lo que incluye la preparación de un plan acertado y el tiempo suficiente para que la gente lo vaya digiriendo, apoyándoles en todo momento y espoleando al máximo el potencial de los «alumnos».
Una vez que hayas llevado a cabo la selección de las personas y hayas preparado el programa de formación, el resultado de estos esfuerzos habrá de permitir que te liberes de una parte al menos de tus antiguas tareas. La clave para el éxito definitivo estriba ahora en la preparación de un sistema de control para supervisar las tareas que hayas traspasado a tus colaboradores. Para lo que necesitarás establecer un método de comunicación entre tú y tus colaboradores que te mantenga informado al día y con una clara visión del conjunto para detectar cualesquiera zonas conflictivas o corregir los errores que aprecies. Sobre todo, no pierdas la confianza en que tusalumnos pueden y van a hacer bien sus nuevos trabajos, Tu nuevo trabajo es ayudarles a salvar los escollos con que tropiecen.
Cuando alcances esta dorada meta, estarás cobrando tu sueldo justamente a cambio de lo que sesupone que debes hacer. Se te paga para que organices, dirijas, desarrolles, inspires y presentes nuevos enfoques e ideas, no para que te pases los días (y las noches) sentado en tu despacho haciendo o supervisando tareas repetitivas, a las que un buen directivo ha de dedicar algo de tiempo, pero nunca todo .
Después de dar unas vueltas a esto que acabo de decirte, no puedo menos de llegar a la conclusión de que cualquier ejecutivo que no pueda o no quiera delegar en aquellos que dependen de él, en verdad ha de dudar de su propia capacidad para desempeñar bien sus responsabilidades. Si tal ejecutivo trabajara para mí, tendría buenas razones para temer por su puesto. Cada vez que deja de desarrollar el potencial de otra persona, está dejando que la carcoma mine las vigas de nuestra empresa. Si no se la descubre a tiempo, la carcoma se extiende rápidamente y hace que un buen edificio se venga abajo. ¡Y yo no tengo ganas de que esos bichos se coman ninguno de los nuestros!
Al brindar a la gente la oportunidad de que demuestren su valía, estás practicando uno de los principios menos comprendidos de la dirección eficaz. Uno de mis más acuciantes, secretos y constantes deseos como empresario, es descubrir todos los talentos ocultos que pueda encontrar; el poner a funcionar el ingenio nunca probado, tal vez reprimido y todavía latente de esa persona que espera una oportunidad y que, una vez vinculada a mí, hará lo imposible para satisfacer sus aspiraciones. Sé que ya lo he dicho antes, pero merece que lo repita: «forma empresas basadas en personas, y no al revés». Tal como dijo Virgilio cincuenta años antes de Jesucristo: «Todos no somos capaces de todo».
De manera que se acabaron esas noches de despacho haciendo lo que otros pueden hacer si les enseñas a hacerlo. Lo que, además, reforzará la energía y moral de tu departamento, te dejará en buen lugar ante el jefe, y te permitirá ver a tus hijos despiertos cuando llegues a casa por la tarde. Construir una empresa es como construir una pirámide, sólo que de arriba abajo. Tú eres la piedra del vértice superior. De tu habilidad para seleccionar, formar, animar, supervisar o promover a los miembros de tu equipo de trabajo, dependerá el número de capas de piedra firme y bien asentada que irás teniendo por debajo y, consecuentemente, de la altura que irás alcanzando hacia arriba. Es una lástima que tantos empresarios no acaben de comprender esto, temerosos de que pudiera ser una amenaza para el relevante puesto que ocupan y que, carente de apoyos, cualquier contingencia lo hace tambalear. No sé cómo lo harás tú, pero yo duermo muy tranquilo todas las noches sabiendo que la base de mi pirámide es sobradamente fuerte (y conste que una poderosa piedra angular de esa base eres tú).
Unos 2.600 años antes de Jesucristo, Sneferu construyó la primera pirámide digna. No obstante, fue su hijo Jufu quien construyó la pirámide ideal, la gran pirámide Gizeh. Sigue construyendo la tuya y haz que sea ideal también.
Con todo el cariño deSneferu
